Diversity i inclusion to terminy, które odnoszą się do zaakceptowania różnorodności w miejscu pracy oraz integracji wszystkich pracowników w ramach organizacji. Coraz więcej firm w Polsce podejmuje takie inicjatywy, ale wciąż jest to dopiero początek drogi. Budowa nowoczesnej, konkurencyjnej gospodarki wymaga sięgania do szerokiej puli talentów, osób różnej płci, wieku, narodowości. Aby praca takich zespołów była efektywna, ich tworzeniu muszą towarzyszyć zarządzanie różnorodnością i budowa włączającej kultury pracy.

Tworząc środowisko dla rozwoju różnorodności

Różnorodność i inkluzywność to dwa powiązane ze sobą pojęcia, ale nie są one zamienne. Różnorodność pracowników dotyczy ich pochodzenia etnicznego, rasy, płci, wyznania, wyglądu, orientacji seksualnej, tożsamości płciowej, wieku, wykształcenia, statusu społeczno-ekonomicznego czy niepełnosprawności fizycznej. Według instytutu Gallupa, wiele firm uważa za elementy różnorodności także styl życia, cechy osobowości, opinie, skład rodzinny, a nawet staż pracy. Inkluzywność, czyli włączenie, odnosi się natomiast do poczucia przynależności i oznacza sposób zachowania, który uwzględnia, szanuje i akceptuje różnorodność.

Zatem, podsumowując, różnorodność dotyczy reprezentacji lub składu danej jednostki, natomiast włączenie koncentruje się na tworzeniu środowiska, w którym ludzie dzielą się swoimi doświadczeniami, są akceptowani i doceniani. Projekty związane z budową włączajacej kultury pracy mogą dotyczyć bardzo różnych grup osób. Na przykład JP Morgan, jeden z największych holdingów finansowych na świecie stworzył w 2015 roku program: „Autism at Work”, który objął 150 pracowników 8 krajach. Większość z nich pracuje na stanowiskach w obszarze technologii.

Zarządzanie różnorodnością to dzisiaj jeden z głównych trendów firm odpowiedzialnych społecznie. Niektóre przedsiębiorstwa tworzą nawet specjalne stanowiska, takie jak HR diversity and inclusion analyst. Osoba taka zajmuje się zbieraniem danych i ich analizą, by wyciągnąć wnioski przydatne w opracowywaniu strategii w obszarze D&I. Taka strategia staje się powoli znaczącym wyróżnikiem pracodawców. W badaniu Deloitte 80% respondentów odpowiedziało, że polityka inclusion to ważny czynnik przy wyborze pracodawcy, a 72% stwierdziło, że opuściłoby obecną organizację na rzecz bardziej „integracyjnego” miejsca pracy.

Innowacyjni, bogatsi i godni zaufania

Z zarządzania różnorodnością wynika dla firm wiele korzyści, nie ma tu żadnych minusów. Firmy, które poważnie potraktowały praktyki D&I, odnotowują znaczny wzrost innowacyjności, a także cieszą się lepszą opinią wśród osób szukających pracy. Globalne badanie przeprowadzone przez Catalyst „Why Diversity Matters” wskazało 4 obszary, na które D&I ma szczególnie mocny wpływ.

Są to: talenty, innowacyjność i wydajność grupy, reputacja i odpowiedzialność oraz wyniki finansowe.

Talenty. Integracyjne miejsca pracy maksymalizują talenty i produktywność o 35%, a emocjonalne zaangażowania pracownika w pracę poprawiają o 20%. Ponadto zmniejszają absencję o 10%.
Innowacje i odpowiedzialność grupowa. Gdy firmy tworzą integracyjną kulturę, zwiększa się o 59,1% ich kreatywność i innowacyjność, co pozwala uzyskać średnio o 38% wyższe przychody z innowacyjnych produktów i usług. Zespoły, w których występują różne punkty widzenia i style myślenia, wytwarzają więcej własności intelektualnej o wyższej jakości, takiej jak np. patenty.
Reputacja i odpowiedzialność. Organizacje o integracyjnej kulturze i praktykach biznesowych mają o 57,8% większe szanse na poprawę swojej reputacji.
Wyniki finansowe. McKinsey twierdzi, że różnorodność zwiększa zyski. Firmy znajdujące się w górnym percentylu pod względem różnorodności miały o 35% większe szanse na osiągnięcie zysków przekraczających medianę w ich branży. Podczas kryzysu w latach 2006-2014, osiągnęły też pod względem średniej rocznej stopy zwrotu lepsze wyniki niż S&P 500 (indeks giełdowy, w skład którego wchodzi 500 przedsiębiorstw o największej kapitalizacji, notowanych na New York Stock Exchange i NASDAQ).

Instytucjonalne wsparcie dla różnorodności

Politykę różnorodności wspiera Unia Europejska. Od 2004 roku w UE powstało 26 kart różnorodności (w tym, w 2014 roku, polska Karta Różnorodności), które pokazują najlepsze praktyki D&I.

Forum Odpowiedzialnego Biznesu, prowadzące projekt Karta Różnorodności, mocno promuje działania D&I w biznesie. FOB bada poziom dojrzałości w zakresie zarządzania różnorodnością i budowania włączającej organizacji. W tegorocznym raporcie Diversity IN Check na liście pracodawców zaawansowanych w zakresie zarządzania różnorodnością i inkluzją w Polsce znalazło się 38 firm i organizacji. Najwięcej punktów (80%) uzyskało 6 z nich:

BNP Paribas Bank Polska,
Credit Suisse Poland,
DEVIRE,
ING Bank Śląski,
NatWest Polska,
Orange Polska.

To oczywiście chlubne przykłady, jednak obecnie w Polsce przedsiębiorstwa wciąż dość rzadko wdrażają zarządzanie różnorodnością, ponieważ pracodawcy nie do końca wierzą w korzyści, jakie zapewnia. A tymczasem wyzwań przybywa. Dużym testem dla firm jest np. wspieranie uchodźców z Ukrainy, bo o ile gospodarczo rynek jest gotowy na przyjęcie cudzoziemców, to istnieje ryzyko społecznych barier. Kolejnym problemem, w dłuższej perspektywie, jest kwestia związana z demografią. Starzejmy się jako społeczeństwo i trzeba pomyśleć o budowaniu polityki włączającej reprezentantów dojrzałej generacji. Flexi.pl, jako portal pracy i aktywności, włącza się w ten dyskurs, pokazując zalety pracowników 50+ na rynku pracy i zachęcając firmy do otwartości w rekrutacji także na kandydatów dojrzałych.

Teoria versus praktyka, czyli wiek w strategach D&I

Mimo iż argumenty przemawiające za docenieniem dojrzałych pracowników są identyczne z logiką podkreślania różnorodności i integracji innych grup, to ageizm w miejscu pracy jest wciąż powszechną i niemal akceptowaną praktyką.

Badanie przeprowadzone przez Urban Institute wykazało, że wśród dorosłych w wieku od 51 do 54 lat, którzy byli zatrudnieni na pełny etat, około 56% doświadczyło wymuszonej przez pracodawcę rezygnacji z pracy, co miało dla nich zazwyczaj katastrofalne skutki finansowe (nie wspominając o reperkusjach psychologicznych). A zatem, chociaż w teorii wiek jest elementem inicjatyw D&I, to konkretne działania podejmowane są zbyt rzadko. Najwyższy czas się z tym zmierzyć. Istnieją oczywiście firmy (i będzie ich zapewne coraz więcej), które podążają w dobrym kierunku, aktywnie włączając osoby starsze do grona swoich pracowników.

Na gruncie polskim mamy takie inicjatywy włączające Pokolenie Flexi do pracy w zespołach międzygeneracyjnych. Trzy przykłady takich praktyk przytacza raport Diversity IN Check. Są to:

„Wiek Agawy”, projekt banku BNP Paribas, realizowany w ramach pierwszej edycji programu Women UP, sieci pracowniczej „Kobiety zmieniające BNP Paribas”, dedykowany osobom 50+. Jego celem jest budowanie współpracy i przeciwdziałanie zjawisku ageizmu. Dzięki szkoleniom, takim jak program: „I can do IT”, pracownicy 50+ mają możliwość przebranżowienia się na testera IT.
„4 Pokolenia”, program szkoleniowy firmy Faurecia, największego międzynarodowego producenta części i wyposażenia samochodów na świecie, stworzony w odpowiedzi na potrzeby płynące od managerów fabryk. Uczestnicy programu zdobywają umiejętność dopasowania stylu komunikacji oraz narzędzi motywujących w zależności od pokolenia, oraz uczą się, jak dostrzec i wydobyć mocne, i słabe strony osób w każdym wieku.
Philip Morris jest z kolei partnerem merytorycznym programu „Dialog pokoleń” zainicjowanego przez Krajowy Instytut Gospodarki Senioralnej wraz ze Związkiem Ochotniczych Straży Pożarnych RP. To platforma do działań międzypokoleniowych w zakładach pracy, która stanowi zbiór narzędzi i standardów mających na celu dostosowanie organizacji do potrzeb zróżnicowanych wiekowo zespołów.

Diversity and Inclusion w liczbach

67% osób poszukujących pracy uważa różnorodność w miejscu pracy za ważny czynnik przy rozważaniu możliwości zatrudnienia (Glassdoor Research).
47% kandydatów bierze pod uwagę Diversity&Iclusive podczas oceny potencjalnych pracodawców (Deloitte).
7,4% prezesów zarządu Fortune 500 stanowiły w 2020 roku kobiety, jest to wzrost z 3% w 2008 roku.
O 35% rosną szanse na uzyskanie lepszych od konkurencji wyników finansowych w korporacjach określanych jako zróżnicowane i integracyjne (McKinsey).
Firmy zróżnicowane mają o 70% większe szanse na zdobycie nowych rynków (Harvard Business Review).
Zróżnicowane zespoły podejmują o 87% lepsze decyzje (People Management).
Firmom zatrudniającym równą liczbę mężczyzn i kobiet udaje się wypracować o 41% wyższe przychody (Clear Company).
Firmy ze strategią D&I są 1,7 razy bardziej innowacyjne (Josh Bersin).
Firmy z bardziej zróżnicowaną kadrą kierowniczą osiągają przychody o 19% wyższe dzięki innowacyjnym metodom zarządzania (Boston Consulting Group-BCG).

W jakim zakresie firma/organizacja prowadzi działania dotyczące zarządzania międzypokoleniowego? (dane dotyczą podmiotów o największym zaangażowaniu w realizacje strategii D&I)

Źródło: raport Diversity IN Check, 2022

Nasi partnerzy

Jesteś pracodawcą i poszukujesz pracowników?