Wiek nie jest czynnikiem warunkującym wysoki poziom innowacyjności, dlatego standardowy podział pracowników według kryteriów demograficznych nie ma wiele wspólnego z oceną ich możliwości. Do każdego członka zespołu należy podchodzić w sposób indywidualny, przyglądając się jego cechom osobowościowym. Po raz pierwszy w historii pięć pokoleń pracuje ramię w ramię: Baby Boomers, Generacja X, Millennialsi, Generacja Z a także przedstawiciele Silent Generation. Wielopokoleniowa siła robocza daje firmom dużą przewagę konkurencyjną. Według ekspertów z Deloitte w ocenie 70% organizacji kierowanie takim zespołem jest ważne z perspektywy odniesienia sukcesu w ciągu najbliższych 12-18 miesięcy. Zarządzenie takim zespołem nie jest jednak łatwe, ponieważ następuje tu zderzenie różnych stylów pracy i komunikacji, motywacji i preferencji. W 2017 roku aż 73% menadżerów biorących udział w badaniu HRP Perspective: „Dialogue between generations – effective management of generations in enterprises” odpowiedziało, że rozpoznawanie oczekiwań pracowników z różnych pokoleń stanowi dla nich ogromne wyzwanie i wymaga dodatkowych kompetencji (71%).
Zespoły do zadań złożonych
Dzielenie pracowników na grupy wiekowe często utrwala niekorzystne stereotypy („młodzi rotują i brakuje im odpowiedzialności, starzy chorują i nie znają technologii” itd.), co w mieszanych pokoleniowo zespołach może wyrządzić więcej szkody niż pożytku. Co zatem robić, by taki multigeneration team działał, jak należy? Bardzo ciekawe spostrzeżenia dotyczące czynników wpływających na efektywność zespołów wielopokoleniowych zawiera artykuł: „Czynniki wpływające na efektywność zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowniczych” napisany przez dr hab. Marię Widerszal-Bazyl, prof. nadzw. CIOP-PIB oraz mgr Elżbietę Wołodźko z Centralnego Instytutu Ochrony Pracy – Państwowego Instytut Badawczego. Według autorek zespoły składające się z osób w różnym wieku są bardziej innowacyjne i generują mniej konfliktów, a ich członkowie w mniejszym stopniu odczuwają wypalenie zawodowe. Jednak, aby rzeczywiście tak się stało, muszą zostać spełnione pewne warunki:
- członkowie zespołu muszą dostrzegać pozytywną wartość w różnorodności wiekowej;
- proporcje grup wiekowych w zespole powinny być zrównoważone;
- aktywnie przeciwdziała się rozpowszechnianiu negatywnych stereotypów poprzez szkolenia dla kierowników i pracowników, a podczas zajęć uczy się rozpoznawania stereotypów i przedstawia informacje (np. pochodzące z badań), które wykazują ich fałszywość;
- zapobiega się konfliktom wynikającym z różnic wiekowych – jednym ze sposobów jest intensyfikacja kontaktów w zespole, nawet jeśli nie wiążą się one bezpośrednio z pracą. Zmniejsza to napięcia między grupami wiekowymi;
- zespołom zróżnicowanym wiekowo przydziela się złożone zadania, ponieważ ich przewaga jest widoczna przede wszystkim przy wykonywaniu takich zadań. Przy zadaniach rutynowych rezultaty mogą być odwrotne. Przydzielane zadania złożone powinny trwać na tyle długo, by w zespole mogło dojść do wszechstronnej wymiany punktów widzenia i informacji a w konsekwencji lepszego poziomu wykonania.
Od zespołów wielopokoleniowych do zbiorów osobowości
Zarządzanie zróżnicowanym wiekowo zespołem jest trudne, wymaga mocno indywidualnego podejścia i dobrego rozpoznania unikalnej sytuacji każdego pracownika, jego talentów, motywacji i potrzeb. W badaniu Addison Group przeprowadzonym wśród 1000 pracowników reprezentujących wiele pokoleń, 90% ankietowanych wyraziło zadowolenie z różnorodności w pracy w związku z przedziałem wiekowym. Jednakże test wykazał również, że 35% uważa, że kultura i procesy w ich firmie faworyzują któreś z pokoleń, a 45% respondentów uważa, że ich pracodawcy są uprzedzeni do Millenialsów. A zatem zamiast preferować jedno pokolenie od drugiego, organizacje muszą rozwijać i dostrzegać unikalną wartość każdej jednostki. Przez lata postrzeganie pracowników przez pryzmat wieku i grupy pokoleniowej było popularnym podejściem. Ponad połowa respondentów badania Deloitte Global Human Capital Trends z 2020 roku przyznała, że bierze pod uwagę różnice wiekowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak stosowanie wyłącznie segmentacji pokoleniowej nie jest najwłaściwszym podejściem, ponieważ wiek nie jest czynnikiem warunkującym wysoki poziom innowacyjności. Dlatego specjaliści Deloitte radzą, by organizacje wyszły poza standardową klasyfikację demograficzną i przyjrzały się bliżej indywidualnym zachowaniom, wyznawanym wartościom i postawom każdego z członków zespołu. Pozowali to firmom lepiej spełniać oczekiwania pracowników oraz osiągać lepsze wyniki biznesowe.
Pokolenie Flexi a zespoły złożone z różnych generacji
Jak to się stało, że kwestie pokoleniowe stają się dziś mniej ważne, a granice między poszczególnymi grupami bardziej płynne? Po prostu w ciągu ostatniej dekady świat bardzo się zmienił i dawna korelacja między wiekiem i zdobywaniem kolejnych szczebli kariery, zdecydowanie straciła na aktualności. Następujące bardzo szybko zmiany technologiczne i organizacyjne zmuszają do ciągłego szkolenia się oraz przekwalifikowywania w ciągu życia. Jednocześnie nikomu nie wydaje się już niewłaściwe obsadzanie kierowniczych stanowisk młodymi pracownikami. Stwarza to takie sytuacje, że 65-letni stażyści pracują tuż obok 25-letnich managerów. Poddaje to w wątpliwość założenie zgodnie, z którym wiek warunkuje umiejętność zrozumienia wyzwań organizacji. Według 41% respondentów Global Human Capital Trends cechy osobowościowe, takie jak introwertyzm, ekstrawertyzm lub bycie indywidualistą czy graczem zespołowym, będą odgrywały coraz istotniejszą rolę podczas pracy, podobnie jak postawa w miejscu pracy (czy pracownik jest typem kreatywnym, zadaniowym czy ma cechy przywódcze). Niestety, jak na razie, jedynie niewielki odsetek firm (22%) gromadzi i wykorzystuje dane dotyczące indywidualnych zachowań i cech charakterystycznych pracowników. Może trudno się dziwić, że podejście takie nie jest powszechne, ponieważ dla HR stworzenie zespołu składającego się z odrębnych, zróżnicowanych osobowości, to spora praca, warto jednak ją podjąć, bo rezultatem będzie uzyskanie większej produktywności w skali całego przedsiębiorstwa.
Które cechy są brane pod uwagę przy opracowaniu segmentacji pracowników?
Segmentacja uwzględniająca czynniki demograficzne jest wciąż bardziej powszechna niż oparta na indywidualnych zachowaniach i postawach prezentowanych w pracy.
Źródło: Deloitte
Opracowanie: Flexi.pl
